我建议创业者在建立管理团队时，必须要考虑价值观的契合与组织架构的合理性。人事组织是一种长线的投资，不能用短线的眼光与手段来处理。一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态，公司的利益在部门利益之上，这种团队价值观需要CEO时时刻刻地坚持与捍卫。

从一个创业学员的故事说起

一个在深圳创业的学员，企业已经稍具规模了。一天他找我，说公司有一些问题，请我过去看一下。公司很年轻，大家基本上都没有太多管理经验，管理层也都是年轻人。

我找了一天去参加他们定期的管理会议，我跟管理团队说：“我是来做观察员的，你们该谈什么就谈什么，不用管我。”看了半个小时左右，我大概知道什么情况了，就请大家暂时休会，然后全部离开会议室。在请他们重新回到会议室之前，我要求他们将自己“部门主管的帽子”给脱了。

大家重新回到会议室坐下，我就说：“大家继续开会吧。记住，你现在是公司的管理团队，你要谈的是怎样解决公司的问题。请忘记你们是哪个部门的主管，这个帽子已经留在门外，你们开始开会吧。”然后一件很奇怪的事情出现了，大家都你看我、我看你，一句话都说不出来。

管理团队成员应从公司整体考虑

为什么没有声音？因为我将游戏规矩改了。不对，应该说是再次说清楚了。

以前，估计没有人知道什么是管理团队，每次来开会都是以部门主管的身份来开会，目的就是向老板争取到最多的资源。公司的问题是老板的问题，我只关心自己部门的问题。老板每次开会都头大，不仅没有解决任何公司层面的问题，还惹起另一场资源争夺战。

团队沉默了一会儿，感觉很长，但可能还不到 20秒，终于，一个年轻的、代表研发的小伙子先发言了。他说：“我现在终于明白过去为什么一开会就吵架，因为我们从来就是代表自己部门来这里向老板争取资源的，从来就没有考虑我们来这里是替公司解决问题的。我们都假设公司有无限资源，不拿白不拿，所以就你争我夺，哪来什么管理团队啊！”

山头主义是怎么形成的

上面这种团队其实很普遍，我每次与学员分享这个案例，大家都很有感觉。这种就是所谓的“山头主义”。很多人以为山头主义是很多员工特意去组织的。这种情况当然有，但很多时候，这些情况的形成都不是刻意的。

我自己的分析是这样，大部分的创业者都比较年轻，缺乏管理经验，当公司具备一定规模时，当然会组成不同的部门来解决公司面对的问题。但当组织这些部门时，创业者没有注意到组织架构在管理上面的一些考虑，像激励机制、人事培养系统等，所以每个部门都突然间多了一些资源。很多部门经理都是第一次当管理者，完全不知道什么叫管理，公司也没有提供任何的培训或者示范，所以就百花齐放，什么管理风格都出现了。

很多企业的管理团队都是由各部门的主管组合而成，他们大多数都没有正确认识到作为管理团队中的一员有哪些责任，以为自己的责任就是代表所属团队向公司争取最大的资源与福利。所以说到底，还是CEO的问题。在建立这些部门之前，CEO缺乏全面考虑，没有将团队的游戏规矩想清楚，所以之后问题来了才会很被动地见招拆招，但是出招也缺乏系统，结果就培养出山头主义的局面。

很明显，山头主义会给公司带来巨大的内耗。很多创业者会发觉，人越多，部门越多，工作就越忙，还更乱。

价值观才是定义一个管理团队的基础

最近，我的一位学员也在面对这个问题，他发觉他招聘团队时只是请了救火队，从来没有考虑组织架构的合理性，价值观是否匹配。最后他痛下决心，换掉团队大部分的成员，重新组织，公司在短短几个月的时间内，有了较大幅度的改善。

所以我建议创业者在建立管理团队时，必须要考虑价值观的契合与组织架构的合理性。人事组织是一种长线的投资，不能用短线的眼光与手段来处理。

一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态，公司的利益在部门利益之上，这种团队价值观需要CEO时时刻刻地坚持与捍卫。